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当谈论完疲惫、超负荷、压力大、组织推动困难等问题之后，时间已经过去了快三个小时，最后一个小时，我们才触及问题的本质——
“在这个组织里，我觉得我没有价值了。”
她说。
我做的第二个改变，是撕掉标签，相信对方是有道理的。
以前我会很费解，她升职了，是很核心的岗位，这不就是对她价值最好的认可吗？怎么就没有价值感了呢？这不就是玻璃心、抗压能力差吗？
很明显，我看似“倾听”
，其实没有“听进去”
。
为了追求效率，我们很容易给对方贴标签。
“你就是玻璃心，你就是性格不好，你这就是找借口。”
但被现实教训了很多次之后，我大概明白了一个道理，我们能看到一切，唯独看不到自己看东西的眼睛。
以哪双眼睛看问题，决定了你能看到什么。
如果你愿意试着用对方的眼睛看问题，那么就会减少很多预设，你会愿意相信对方这样想，一定有他的道理。
你会发现，自己真的太自以为是了，自以为是到以为自己能决定别人的价值感知，自以为是到轻易就给一个困惑的人贴上“矫情、玻璃心”
的标签。
但那一刻，我选择相信她是“有道理”
的，我相信，只要她觉得没有价值感，那就是没有价值感。
除此之外，更重要的改变，发生在谈话之后。
以前总觉得沟通完就等于搞定了，其实，沟通只是刚开始。
在谈话之后的一个月里，我们不断尝试从公司层面建立支持系统，比如调整架构、优化招聘流程等。
一个人的问题，不可能只是这个人的问题，系统本身也要承担责任。
看到组织的本质问题，并去积极调整，才是一个管理者最需要做的事情。
那次离职谈话之后，我总是反复想起经济学家E.F.舒马赫说过的一句话：
“我们倾向于首先从我们的意图来看待自己，而这些意图是他人无法看到的；同时我们又首先从别人的行动来看待他人，这些行动是我们能够看到的，所以我们容易处在误解和不公随处可见的境地。”
这就是为什么，我们始终要保持积极的沟通。
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