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。
·打击“内部蛀虫”
：对于那些趁机囤积粮食、哄抬物价的“内部腐败分子”
（豪强地主），冯异坚决打击，把他们的“非法囤货”
拿出来平价销售或者分给百姓，相当于“内部反腐”
和“整顿市场秩序”
。
通过这些措施，关中地区“人相食”
的惨状逐渐得到缓解，社会最基本的“运行基础”
算是稳住了。
第三步：优化管理，提升“运营效率”
（政治整合）
在稳定了基本秩序和经济之后，冯异开始着手进行“管理架构”
的调整：
·选拔“优秀经理人”
（任用贤能）：他不再任人唯亲，而是在本地选拔有德行、有能力的“地方人才”
担任各级官吏，相当于进行了一次“管理层换血”
，提升了“团队执行力”
。
·简化“工作流程”
（简化行政）：他精简了冗余的管理层级和繁琐的政务流程，提高了“行政效率”
，同时也推行“轻徭薄赋”
政策，给老百姓“减负”
，相当于降低了“运营成本”
和“用户负担”
。
·重塑“企业文化”
（文化认同）：冯异非常注重“品牌文化建设”
。
他亲自去祭祀西汉的皇陵，修复在战乱中被破坏的礼制建筑。
这一下，关中的老员工（百姓和士人）一看，哟，新来的CEO尊重我们公司的老传统啊！
心理距离瞬间拉近，对“东汉集团”
的认同感和归属感大大增强。
这手“情怀牌”
打得非常漂亮。
第三部分：低调的“大树将军”
与辉煌的治理业绩
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