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第十三章1970年之后的戏剧
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约翰·拉塞尔·布朗
对于多数在成熟而且得到公共资助的剧院里工作的人而言，1970年之后是一段经费削减、事事权宜和以生存为宗旨的岁月。
很多古老的出品戏剧的方式被证明太过昂贵。
在连续3～4周时间，舞台布景和服饰，连同与剧情相配的演员阵容以及充分的彩排，这一切花费的钱比能够挣到的钱多得多——戏剧人总是设想会有足够的人能从家里赶到拥挤的市中心、支付保姆费用、买食物吃，并高高兴兴地应付次日压力不断上升的工作。
在英国，地方戏剧出品不断缩减，演员阵容缩小，布景也不那么野心勃勃了。
伦敦的国家大剧院试图在其位于泰晤士河南岸的新建筑中迎合公众的期望，于是在彼得·哈勒爵士领导期间（1973—1988年）三次重组其剧团，并将其三座剧院中的一座整整关闭了一个演出季。
在1990—1991年，皇家莎士比亚剧团整整数月完全停止了其整个伦敦地区的营运，长达数月。
这两个剧团还商谈过合并事宜。
商业剧院也感受到了同样的压力。
在伦敦西区和其他大型城市的娱乐区，有偿付能力的剧团经理人只能推出一小部分人物角色，而具有广泛公众号召力的剧作家更是稀缺。
通过将领衔演员从流行电影中转移到电视剧中，出品人或许能降低损失的风险，却不能确保通过扩大化经营，与以往一样积攒起个人财富，并且保证观众能度过一个物有所值的夜晚。
1986年1月，在这种危机首次被注意到之后数年，英国艺术协会发起了一场“英格兰专业戏剧咨询”
的调研，并要求其尽快于同年9月提出报告。
巨大的问题由此变得显豁了。
给伦敦两家国家大剧院的补贴“蛋糕”
的比例从1970—1971年的30%上升到了1985—1986年的47%。
这种补贴使得它们得以维持足够优秀的剧目，并进行定期表演，上座率能达到80%以上。
但是在那些地方剧院，由于补贴按比例缩减，很少能达到61%或62%的上座率，而且经常远低于这个比例。
通过此次调研的统计数据所得出的需求是：要么每年给交资助的剧院再增加1300万英镑补贴，要么就关闭一家国家剧团。
但这两种方案都没有被采纳，于是危机继续延续。
在欧洲的其他地区，对剧院的补贴经常慷慨得多，但是20世纪80年代，类似的低迷开始显现：演出季缩短、作品减少、演出减少。
在美国，来自大型企业和富裕个人的慷慨赞助支撑着地方剧院，抵抗着这种尴尬境地，而历任政府也乐于通过对剧院的税收减免政策为自己进行背书。
但潜在的焦灼还是变得引人注目了。
1985年，戏剧传播集团受托人发起了一项调查。
按照他们的观点，非营利性剧院“不仅在为确保其机构性生存”
而挣扎，“而且在为其作为重要艺术形式的未来”
而挣扎。
必须做点什么来减少这种“艺术赤字”
。
（发明这一术语是用来解释经济优先性是如何开始“优先于美学上的关注……在已经获得的成就和未来的潜在成就之间的间隙从未那么大过”
）在遍及全国的讨论之后，1988年，《艺术之家》（TheArtistie）出版，不出所料，此书呼唤的是更多的资金支持和更壮大的组织：戏剧导演不应过度劳累，节目编排应该更为灵活，而在这些组织的官僚化的语言中，“剧院和艺术家们一样，都需要发掘出创造性的方式，设法解决这个领域的长期亏损”
。
到了20世纪90年代，全世界受补贴的剧院，以及那些小型的商业剧院，都遵循着英国剧院的方式，“坚守岗位”
，带着或多或少的绝望坚持着那些在早期更大胆的岁月中运行足够良好的出品流程和组织。
与此同时，另一种戏剧却在蓬勃发展——这是一种场面宏大的音乐剧，在较大的商业场所表演，几年来面向成千上万的人进行夜场表演。
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