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是对华为商业模式的一种概括。
高科技企业“高投入，高回报”
的传统商业模式早已深入人心。
当科技企业持续在研发上“高投入”
，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”
装入袋中。
有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。
任正非不认同这样的哲学。
去年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。
一时间华为“裸奔”
“不正当竞争”
等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。
他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。
华为历来秉持的是“低作堰”
，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。
“深淘滩，低作堰”
也是对华为内部运营模式的一种概括。
从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”
。
当公司一个个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致时，公司的竞争力就会特别强大。
而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。
这样才会形成上下合一的氛围。
任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的**和对一线的敬重。
他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。
“深淘滩，低作堰”
，还是对华为学习型组织的一种概括。
任正非是一个学习能力很强的人，能够随时清空那些既定的经验和做法。
任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。
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