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组织变革的第三种类型是“战略性变革”
（strategige）和“草根型变革”
（grassrootsge）：前者指由行政长官、高层主管、顾问等一些主要人物做出的抉择，行动具有广泛而深远的影响；后者是那些发生在地方或街道这一层面上的改革，组织中的中层领导、基层管理人员及一线工作的员工都要参与到改革中来。
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（三）组织变革的机制分析
组织变革的机制涉及组织变革的动因、阻力及消除阻力的策略三个方面：
1.组织变革的动因
变革的动因有许多，有些是外部的，有些是内部的。
外部环境包括经济、政治、社会、文化、人口、市场、自然环境等，任何一种因素都可能成为促使组织变革的强大力量，对组织的发展有深远的影响。
从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织运行状况不佳，效率和效益下降；组织战略的改变；组织结构存有缺陷；组织规模的变化；人力资源的变化。
这些都促使组织进行变革，以提高组织对内外环境的应变能力。
2.组织变革的阻力
斯蒂芬·P.罗宾斯从个体和组织两个层面对组织变革阻力进行了区分，其中个体阻力被认为是来自于基本的人类特征，主要包括习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工这五个方面。
[6]除了上述五个阻力源之外，里芬·W.格里芬（RickyW.Griffin）认为还有第六个——社会因素：人们可能会因为担心他人的看法而抵制变革。
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制约组织变革的阻力中有一部分是来自组织自身的，因为组织就其本质来说是保守的。
这些阻力源又有六种：第一，结构惰性。
组织拥有的内在的机制很可能会充当变革的反作用力；第二，有限的变革关注。
子系统中的有限变革很可能会因更大的系统问题而变得无效；第三，群体惰性。
即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力；第四，对专业知识的威胁。
组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；第五，对已有权力关系的威胁，使既得利益者反对变革；第六，对已有资源分配的威胁。
组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。
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3.消除阻力的策略
认识到组织变革的阻力后，如何消除呢？斯蒂芬·P.罗宾斯同时提出了可以使用的六种策略：第一种是教育和沟通，通过个别交谈、小组讨论等方式进行沟通，使变革的阻力降低。
第二种是参与，即把持反对意见的人吸收进决策过程中来。
第三种是促进与支持，通过提供大量的支持性的措施来减少阻力。
第四种是谈判，同具有强大影响力的个人和部门进行谈判。
第五种是操纵和收买，前者指的是暗地里施加的影响力；后者同时包括了操纵和让反对者参与其中两种方式。
第六种是强制的手段，即直接对抵制者实施威胁和压力。
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（四）组织变革的模式
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导，影响比较大的理论模型有：
1.卢因的三步模型
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