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仅仅几个月后，郑宝用就开始安排人员去北京和上海着手筹建研究所。
这两大研究所为华为将来开拓战略级的“第二曲线”
，发挥了重要作用。
中央研究部到底干啥呢？
1995年之前，华为虽然已经启动了研发工作，但是研发力量并不独立，而是分散在各个项目组里，而且研发隶属于生产部门之下。
那时华为的发货量小，造出一台发一台，因此矛盾不是很凸显。
但是在C&C08交换机的研发过程中，矛盾就暴露出来了。
该产品的技术复杂程度远超以往，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，远远超出了早期华为在经验中形成的研发管理能力。
郑宝用的长处在于大局观极好，眼界十分开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力。
他认识到，通信行业是一个研发密集型行业，华为作为一家提供通信产品的公司，服务和营销永远都只能处于辅助地位，归根结底，还是依靠产品说话，而产品又是依靠技术创新作为驱动，研发必然居于核心地位。
由于技术处于不断的迭代改进过程中，应当建立高效的研发机制，使得效率大幅提升，才能应对未来激烈的市场竞争。
那么，如何才能大幅提升研发效率呢？
郑宝用给出的答案是：对研发过程进行工业化改造。
在很多人的印象中，技术研发依靠的是少数技术天才的灵光一现，是个人创造力的结果。
也许在工业化早期确实如此，但是随着技术的发展，技术变得越来越复杂，大规模团队作战的研发越来越成为一种趋势。
这种情况在通信行业表现得尤为明显。
即使在20世纪90年代，硬件的一块单板通常有数千乃至上万个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件则动辄多达几十万行代码。
靠个人的力量绝不可能完成新产品的研发，需要大规模团队协作才能办到。
如果采用传统的项目制研发模式，每个产品分别立项研发，不仅周期长，而且实际上有许多工作是重复劳动，造成巨大的浪费。
既然研发过程存在分工协作，那么就存在工业化改造的可能性。
什么是工业化的本质？不是蒸汽机，也不是厂房，更不是资本主义，而是产品的模块化和标准化。
它使得产品成为简单零件的组合，可以实现零件或模块的互换，从而具备大规模扩张产能的可能。
现代工业的标准化生产始于18世纪末，美国发明家伊莱·惠特尼于1898年首次公开展示了标准化互换性生产方式生产出来的枪支。
当时在场的第三任美国总统托马斯·杰斐逊断言，这将引发生产方式的革命。
20世纪20年代在泰勒“科学管理”
的影响下，工业界将管理思想与当时流行的电气化、标准化、系列化概念相结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”
的生产模式，推动了工业化发展的进程，美国的“福特制”
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