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三、“听见炮声的人做出决策”
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任正非有句著名的论断，叫作让“听见炮声的人做出决策”
，很多人简单地理解为让一线业务人员做决策。
但是对许多企业来说，科层制管理体系不变革，根本不可能实现这样的决策机制。
任正非的论断是要建立在前述矩阵式组织架构基础上的，这种架构实现了前述“广后台、强中台、小前台”
的模式。
任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
华为在调查客户需求时，总是由三个人组成基层团队，他们个个训练有素，相互了解，协同作战，包括客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”
工作小组，这是矩阵纵向的前端触角，也就是“小前台”
。
他们在调研清楚用户需求后，可以在公司授权范围内直接向公司中后台下达命令。
矩阵横向各个部门相当于后台，在纵横协作的中台机制下，研发出产品，向前台提供支援。
华为这种高效协作方式的最终形成，也从美军作战方式中获得了大量启示。
美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组三个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解，这是美军的前台。
美军的中后台则由陆海空诸兵种形成的作战单位所组成。
作战小组的主要作用是侦测敌人（发现需求），假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备；火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定向后方下达作战命令（定义产品）。
美军中后台则根据调度，派遣飞机、导弹等各种火力发动攻击（组装产品）。
授权按照成本来定，例如，一次作战成本低于五千万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。
1996年之后，华为成立公司级的战略规划办，郑宝用调任负责公司级战略，李一男接任中研部总裁，中研部进入了从1996年到1999年的“李一男时代”
。
李一男时代是中研部历史上最具“狼性”
的时代，李一男锐意进取的进攻型风格，在巩固和发展郑宝用的既定路线的同时，带来了华为各产品线的全面开花。
不过，带来华为大发展的李一男时代，却是从李一男被任正非劈头盖脸一通“臭骂”
开始的。
（1）还原论：是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。
还原论方法是经典科学方法的内核。
（2）第一性原理：任何系统都存在一条最本质的原理，被称作第一性原理。
从第一性原理出发，通过演绎法可以推导出这个系统的所有要素。
（3）拓扑结构是指网络中各个站点相互连接的形式。
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