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二、接二连三的决策失误
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造成华为难以实现非连续跨越的关键原因，是组织心智出现了巨大的问题，使得华为出现了一而再、再而三的决策失误。
首先，是终端业务的决策失误。
在人们印象中华为一直都是做网络侧设备的，终端业务（用户侧设备，手机就是终端的一种）只是最近几年才做起来，其实这里面就有任正非决策失误的影响。
华为介入终端业务很早，早在1994年C&C08交换机刚被研发出来不久，华为就立项了终端项目，1996年还成立了终端事业部，很快开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。
华为早年是做交换机起家的，最成功的产品也是交换机，交换机是面向企业客户的生意，采购方都是大客户，一台交换机要卖几百万、上千万，产品拼的是功能、质量，销售依靠的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务、市场营销。
因此华为的研发和销售团队的能力配置、心智模式，都是围绕着面向企业客户业务，已经形成默认的组织心智。
终端业务则是面向个人客户业务，面向个人客户业务的销售需要在用户心目中树立起品牌形象，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，能力模型与面向企业客户业务完全不同。
这方面华为的认知几乎为零，完全没有任何市场经验和客户积累。
如果不具备品牌效应，那就基本依靠价格低取胜。
在终端市场上，华为电话机面对的是众多运作成本低廉的小作坊的竞争。
这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段将成本降至最低，这些都是华为无法做到的。
如果当时华为要扭转这种状况，就应当运用“独立小团队”
这一思维模型，也就是像后来由余承东独立组建终端事业部那样，用一批新人，采取独立的决策机制、人事机制和财务体系，独立进行运作，以免受到无处不在的“面向企业客户业务”
组织心智的影响。
但当时的任正非错误地将终端业务的失败归因为华为不适合做终端，甚至“一朝被蛇咬十年怕井绳”
。
他曾经说过：“华为以后再也不搞终端了。”
1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，原信息产业部主动邀请华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发G**、CDMA手机的生产、研发、销售牌照。
结果原信息产业部的提议，却被任正非坚决地拒绝了。
缺乏终端业务，对于华为网络侧业务的进一步发展，造成了严重掣肘。
华为公司不做手机，导致在刚开始推广WCDMA的3G系统设备产品时，网络侧设备做出来了，却在市场上买不到3G手机进行测试。
研发人员只好在实验室用一台计算机模拟3G手机上的各项功能应用，跑各种协议，与3G的基站网络设备对测协议和功能。
当时的无线业务部负责人余承东深切感到，华为有研发3G手机的必要，但是立项手机项目的报告，经不同的负责人连续四年轮番打上去，均一一被任正非打了回来。
任正非固执地认为华为自己不适合搞手机，但是华为又需要3G手机产品，于是开始寻求通过对外合作的方式获得终端技术。
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