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与思科通过并购增强实力不同，华为更多的是进行互利共赢的技术合作，共同开发，既达到了增强自身实力的目的，又获得了一批盟友。
这些盟友为华为扩展海外市场，获得当地的支持，提供了有力的支援。
面对思科的围追堵截，华为的策略是以退为进，由盟友冲上前线与思科周旋，自身则暂时脱离与思科直接竞争的战场，继续夯实主营业务，积蓄实力。
2005年7月，任正非发表了题为《华为与对手做朋友，海外不打价格战》的讲话，为这一联盟策略定下基调。
我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……
2000年IT泡沫破灭后，整个通信行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。
华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
……宁愿放弃一些市场，一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”
。
和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。
华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展……
在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存共赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。
数据通信产品的市场大体分为企业网市场和运营商市场。
一定规模以上的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化（企业内部计算机联网、收发邮件等应用），这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。
华为此前开拓的主要是运营商市场，对于企业网市场的积累还很薄弱。
企业网的利润率更高，是思科更加看重的奶酪。
华为自己将重点放在运营商市场，企业网市场的开拓交给合作伙伴。
华为与3公司合资成立的华三公司，就是与思科周旋的一步妙棋。
3数据通信网络设备的研发与销售主要在美国，3在中国的研发与销售主要由合资公司负责。
后来3逐渐空壳化，研发实力都集中在合资公司，而其核心研发团队大都是原华为员工。
在欧洲华为也是如法炮制。
华为2004年正式与曾经的老对手西门子达成协议，通过给西门子做OEM，向西门子提供数据通信产品。
华为的数据通信产品穿上西门子的“马甲”
在欧洲销售，这里可是德国人的主场，思科无计可施。
在欧洲的一些展会上，华为甚至和西门子的员工一起参展，西门子以华为的技术作为其技术支撑而骄傲，而华为则以在欧洲能和西门子这样的百年品牌合作而自豪。
昔日曾在中国的交换机市场上打得难解难分的老对手，在数据通信市场上却牵起了手。
此外，华为还与日本的NEC公司、美国的赛门铁克公司、德国英飞凌公司分别成立了合资公司，进一步开拓了市场，扩充了技术实力。
华为的这些动作，思科当然看在眼里，但是却无法拿出有效的反制措施，因为如果动用非市场手段打压这些产品，就会连带把相关公司也得罪了，思科也不得不有所忌惮。
华为通过商业上的合纵连横，形成了反思科包围网。
当年思科通过大肆兼并，集合整个硅谷的互联网硬件创业集群，对其他公司进行降维打击，如今变成了华为及其遍布世界各地的盟友的联盟网络，对思科单体的降维打击。
这可真是如同慕容复的成名绝技“斗转星移”
：以彼之道，还施彼身！
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