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眼见现场劝说无效，气氛僵持，林凡当机立断，让马建国先去车间安排好生产，确保不停工。
他自己则留在厂门口，顶着深秋的凉风，蹲下身来，与王师傅和其他工人代表们逐一沟通，倾听他们的具体诉求和担忧。
时间一分一秒过去，首到两个小时后，在闻讯匆匆赶来的厂工会主席老李的极力劝说和担保下，工人们才勉强同意移步到厂部会议室进行正式谈判。
这次突如其来的“厂门静坐”
事件，如同一声沉重的警钟，狠狠敲在林凡心头。
他清醒地认识到，这场改制，远非简单的资产重组与业务整合，其核心与难点，在于“人”
的整合——如何安置、安抚、调动这些与企业共度了几十年风雨的老员工？人的情感、观念、利益，交织成一张最复杂、最敏感、也最难解的网。
此后的日子，改制带来的阵痛并未消减，各种棘手的问题接踵而至，考验着林凡和整个管理团队的智慧与韧性：
质量部门雄心勃勃地推行全新的、更严苛的质量管理体系和标准文件，立刻遭遇了老工人们强烈的本能抵触。
“我们按老法子、老经验做了几十年的饼干、蛋糕，口碑一首顶呱呱，从来没出过大问题！
现在非要搞这么多条条框框、表格文件，这不是瞎折腾，画蛇添足吗？”
一位老师傅挥舞着新发的厚厚一叠操作规程，满脸不屑。
财务部门推行精细化的成本核算制度，要求生产部门详细记录各项物料消耗和工时，也引发了生产一线的普遍不理解和消极抵抗。
“整天就知道算算算！
我们车间是搞生产的，不是打算盘的！
产量任务压得那么紧，哪有功夫陪你们搞这些花架子？”
生产车间的段长在协调会上忍不住抱怨。
然而，最为棘手、牵动最多神经的，依然是人事问题。
尽管公司高层一再承诺“不主动裁减一名老员工”
，但岗位优化重组、严格的绩效考评、末位调整等措施的逐步实施，还是在庞大的职工群体中引发了普遍的焦虑、不安和或明或暗的抵触情绪。
小道消息、猜疑、不满在车间和食堂里悄然弥漫。
“林总，这样下去真的不行啊，”
马建国一脸愁容地找到林凡，“老职工们现在特别敏感，有点风吹草动就抱团，对新政策、新要求普遍带着抵触情绪。
很多改革措施到了下面根本推不动，阳奉阴违的情况很常见。
再这样下去，改革怕是要半途而废了。”
林凡长久地凝视着窗外萧瑟的厂区，陷入沉思。
许久，他转过身，语气坚定地说：“硬碰硬、强行推进，只会激起更大的反弹，形成恶性循环。
我们必须改变策略，用看得见摸得着的‘示范’和积极的‘引导’，来代替生硬的行政命令和强制推行。”
他迅速选定了两个关键突破口：第一，倾力打造一个“样板车间”
，在这里全面、彻底地推行全新的管理制度、工艺流程、质量标准和与之配套的激励奖励办法，用实实在在的成果和效益来说服众人；第二，在全厂范围内精心组织一场“技术比武”
活动，让身怀绝技的老师傅们在竞技舞台上重获尊重，找回职业荣誉感，激发他们的内在积极性。
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