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林凡没有丝毫犹豫，斩钉截铁地说：“这个投入，值得！
我们要么不做，要做就做到行业标杆。
不仅要按最高标准改造厂房，还要同步规划建设配套的现代化微生物实验室和全流程质量检测中心，为未来的产品研发和质量控制打下最坚实的基础。”
相比之下，超市管理系统的引进谈判显得相对顺利。
新加坡领先的零售解决方案供应商NTUC公司同意授权其核心系统并提供技术支持，但开出了高额的软件许可费和年服务费。
“林总，”
零售总监在汇报时指出了关键问题，“NTUC的系统在功能性和稳定性上确实处于国际领先水平，但其底层逻辑和功能模块完全是基于新加坡高度成熟和规范化的市场环境设计的。
引入国内后，我们发现其很多预设功能（如复杂的会员积分体系和特定品类的促销规则）在国内市场缺乏应用场景，形同虚设；而另一方面，我们急需的本土化功能，比如更灵活的促销组合管理、强大的生鲜商品损耗追踪、以及深度对接本地支付和物流平台等，系统却无法满足或需要大量二次开发。”
林凡听完汇报，立即做出决断：“不能照搬全收。
方案调整：我们只购买其最核心、最稳定的基础系统架构和数据库引擎。
同时，立刻着手组建我们自己的IT专项开发团队，要求NTUC派遣核心专家来华，双方技术人员深度融合办公，以我为主，对系统进行彻底的本地化重构和功能开发，务必打造出完全契合中国零售市场特色和集团业务需求的专属智能管理系统。”
最棘手的挑战落在了物业管理软件的引进上。
香港物业管理模式与内地无论是在法律法规、管理流程还是业主服务理念上，都存在巨大差异，其软件系统内核难以首接移植。
“概念体系完全无法对齐，”
物业总监在项目会上苦恼地举例，“比如停车位产权归属与管理收费模式、维修基金的筹集使用规则和监管要求、业主委员会的法定权限与运作流程，甚至基础的水电分摊算法，两地制度都截然不同。
生搬硬套只会导致系统瘫痪和管理混乱。”
面对这个难题，林凡提出了突破性的思路：“这条路走不通，那就换条路！
我们不追求首接引进成品软件。
核心是学习借鉴香港先进的服务理念、精细化的管理框架和高效的技术实现方案。
策略调整：高薪聘请几位资深香港物业顾问担任项目顾问和培训导师，但开发主体必须是我们自己的团队。
以顾问输入的理念为指引，结合内地法规和社区实情，进行彻底的自主设计和开发，目标是打造一套真正具有中国特色、符合国情、满足业主多元化需求的‘智慧社区综合服务平台’。”
然而，技术引进过程中的最大阻力，往往并非来自外部供应商，而是源于内部。
许多习惯了传统工作模式的老员工，面对即将到来的巨大变革，抵触情绪日益滋长。
在食品二厂的车间里，一位干了三十多年的老师傅拍着相伴多年的老机器，满腹牢骚：“这铁疙瘩，闭着眼睛听声音都知道它哪不对劲！
那些新玩意儿，花花绿绿的屏幕，密密麻麻的按钮，碰错一个地方，整条线都停摆，太不靠谱了！”
在超市前线，一群经验丰富但电脑操作基础薄弱的老收银员更是愁容满面：“这新系统，又要背几百上千种商品的条码，又要学用键盘鼠标操作电脑界面，屏幕还闪得眼花。
我们都这把年纪了，记性差，眼睛花，手指头也不听使唤，这哪是学得会的啊？”
林凡深知，技术的引进只是骨架，而人的转变和接受才是血肉。
技术落地的成败，关键在于“人”
的顺利转型。
为此，他亲自部署并强力推动了一系列配套措施：选拔各岗位骨干员工，分批送往德国、新加坡进行沉浸式实操培训，让他们亲眼目睹、亲手操作先进技术带来的效率革命和质量飞跃；在全集团范围开展分层级、全覆盖的系统性培训，针对基础薄弱的员工，特别采用“师徒制”
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