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3每次延迟决策，都在增加失败的可能性
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能在1个小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。
如果花超过5个小时来做决定，成功率就几乎为零。
决策拖延越久，代价就越高。
Scrum的关键经验是，让最接近工作的人来做决定，速战速决。
你突然遇到一个问题——你刚刚发现了它。
它可以是任何情况。
比如，你在建造东西时，意识到设计需要调整；或在计划工作时，遇到未曾预料到的情况，需要你立即做出反应。
我应该马上做那件紧急的事情，还是把紧急的事情放一放，去做那些非常重要的、以后会非常有价值的事情？
这就像德怀特·艾森豪威尔著名的决策象限，根据重要性和紧迫性对事情进行排序：
假设你被困住了，你必须决定新遇到的棘手问题属于哪个象限。
你需要与谁核实？要等委员会开会吗？是不是每个人的日程表都排得满满的，今天，或者明天，甚至后天，都没办法做出决定？如此延误的代价是什么？
决策延迟
斯坦迪什集团的创始人兼董事长吉姆·约翰逊几年前就开始对决策延迟问题产生兴趣。
斯坦迪什集团通过访谈、分组座谈会和问卷调查等方式，对项目如何在全球运行进行初步研究。
他们从1985年就开始在这么做，研究了数以万计的项目。
他们定期发布问题报告，其中包含说明项目成功或失败原因的各种各样令人着迷的数据。
全球采用Scrum的项目成功率如下图所示：
比较而言，敏捷项目的平均成功率为42%，而传统项目的平均成功率诶26%。
Scrum是大多数敏捷项目的实现方式。
与传统项目相比，敏捷项目失败的可能性不到一半，但成功概率要高得多。
这是切切实实、有据可查的数字。
但是我们要清楚：并不是每个敏捷项目都有很好的结果。
吉姆和Scrum公司的同事一直在研究为什么有50%的敏捷项目仍然面临挑战、延迟、预算超支或让客户不满意等问题。
项目失败的根本原因是什么？是什么使Scrum项目比传统项目更有可能成功？几年前，吉姆在采访马萨诸塞州采购处处长时，突然想到了这个问题。
“处长给我讲了自己亲历的事情，”
吉姆说，“那位处长以前在波士顿市政厅工作过。
他谈到一种情况，当时有个项目，他们必须得到副市长的批准，才能推进这一项目。
他们有60个承包商在等待副市长的批示，60个人在6个星期内都无法行动，做一个决定需要花6周时间。”
吉姆很是惊愕，认为这一定是一种反常现象。
所以他开始给自己的研究加上一个问题：“你做决定的速度有多快？”
对许多有问题的项目进行深入研究之后，吉姆意识到决策延迟并不是反常现象，而是普遍现象。
在失败的项目中，人们总是当断不断。
吉姆发现，真正不可思议的是，所涉及的决定多数时候并不特别复杂，也不特别困难，通常都是司空见惯的日常决策，但决定愣是做不出来。
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