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由于各个部门存在着众多的利益相关者，**G的重要人员主要是代表组织内、外部利益和权力中心的人组成，他们不仅是组织进行战略管理的主题，也是组织变革理念的源泉，还是组织创造关于如何进行变革的理念的重要源泉。
战略管理者的多元化是纳特-巴可夫模式的特征之一。
第一阶段是历史背景。
**G要识别出那些反映了组织承受的压力的趋势、重大事件，并在此基础上确定组织的理想和方向。
这主要因为公共组织的目标非常模糊，难以清楚地表明。
而用理想和方向可以为组织发展提供一个关于未来的理想图景，组织管理者可以运用自己偏好的语言表达出来。
第二阶段是形势评估也即SWOT分析，这就要求**G要对组织内外部的S、W、O、T进行系统分析，以明确组织当前的优势、弱点和未来的机遇、威胁，并将它们分成不同的等级。
与此同时，该模式还将人们的注意力直接引向主要利益相关者的价值观，而不仅仅是局限于高级管理者的价值观。
第三阶段是问题议程。
由于组织的动态性以及它所处环境间的动态关系，使得战略问题议程会在一两年内发生变化，也即新的议题进入议程，不合时宜的议题退出议程。
在进行战略问题议程分析阶段，不仅需要运用议题张力的方法，还要发现议题的争论点在何处。
这样，通过对议题的各种张力考虑分析，将组织拉向或推离理想的对立力量，不仅可以选出在战略管理中最关键的那种议题张力，还可实现对问题的全面、多视角分析，在解决问题的过程中更有可能实现双赢，即使没有突破性进展，张力以及它所包含的矛盾因素也能引起组织的全面注意，并激发其创造力。
第四阶段是备选战略。
纳特、巴可夫也对组织内外部环境进行SWOT分析，来进行方案设计。
当然，他们在设计备选方案时，更加强调战略方案与环境类型，与组织类型的搭配调和，将依托优势，克服劣势，利用机会，遏制威胁这一原则发挥得淋漓尽致。
第五阶段是可行性评估。
这一阶段的重要任务是对组织内外部的利益相关者和组织资源进行分析，其目的在于确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心，并明确执行过程中必不可少的资源。
在这一阶段，纳特和巴可夫提出，公共部门战略管理所面对的广泛利益相关者既是战略管理过程的障碍因素，也是组织发展的有利资源。
这主要在于战略管理者在面对利益相关者的时候，采取何种思路和方式。
第六阶段是战略实施。
这一阶段主要涉及资源管理和利益相关者的管理问题。
纳特、巴可夫认为，对于利益相关者和资源供给者，必须使用指针手段不断加强拥护的利益相关者对议题的支持，说服未决的利益相关者，孤立敌对的利益相关者。
总之，采取各种手段，争取多数的利益相关者对战略管理过程的支持是战略管理成功的关键。
而在对资源管理方面，纳特、巴可夫则主张运用改变目标用户、内部资源再分配和募集资金三种方法，使组织资源的价值得以充分利用，使战略管理过程顺利进行。
（三）学校的战略管理过程模式
由于学校战略管理的思想和实践来源和借鉴于企业战略管理，学校战略管理过程也基本上沿用企业组织战略管理过程模式的逻辑结构和过程思维，也就是说，学校战略管理过程基本上也包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
但由于学校组织的特殊性，学校战略管理过程具体包括明确学校宗旨、目标，提出战略构想；分析环境，发现机会和威胁；分析学校内部资源，识别优势和劣势；重新评价学校宗旨和目标；制定学校战略；实施学校战略；评价结果七个步骤（见图2-3）。
图2-3学校战略管理过程
1.明确学校发展愿景，初步确定学校的使命、目标和战略构想。
学校愿景是指学校未来发展所要达到的方向和前景。
当然，这一学校未来图景必须具备两个条件：一是必须是清晰的、可信的、富有挑战性的想象；二是必须是由学校领导者提出并得到全校成员的理解和认同。
所以，学校战略管理过程的首要工作就是要确定学校愿景，并思考朝向愿景努力的学校使命和目标，在这个过程中也会不可避免地要分析学校外部需求和自身发展需要，为学校各项工作的开展和实施，提出学校发展的总体战略构想。
2.分析外部环境，发现机会和威胁。
学校组织与其他社会组织一样，不是独立存在的，而是作为社会大系统中的子系统，与社会大系统中的各个子系统不断发生和保持各种物质、能量的交换和互动。
也就是说，学校组织的持续发展必须要跟学校外部环境的各种因素保持协调、统一，以获取其发展所需的各种能量。
这些外部环境主要包括经济、政治、社会、文化、科学技术等诸多方面。
正是由于学校组织受到上述诸多环境的影响，学校在制定发展战略时，首先就要分析学校外部环境，以发现和评估外部环境对学校发展的机会和威胁，从而做到趋利避害。
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