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至于在下一发展阶段这些指标是否仍然“关键”
，则由该时期新制定的战略和目标的具体内容所决定。
如何来辨别一个关键绩效指标的优劣呢？一般来说，我们必须从以下八个方面进行测试：该指标是否可理解，该指标是否可控制，该指标是否可实施，是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成，该指标是否可衡量以及该指标是否与整体战略目标一致。
[25]同时，在每一个方面也都有一些问题需要回答，例如在“该指标是否可理解”
中，就需要回答诸如“是否可用通用业务语言定义”
、“能否能以简单明了的语言说明”
、“是否有可能被误解”
等问题。
（三）平衡计分卡
平衡计分卡（BalancedScoreCard，又称BSC）产生于20世纪90年代初，美国学者卡普兰（RobertKaplan）和诺顿（DavidNorton）在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分法：良好绩效的测评主体》一文，提出了平衡计分卡的理论和模型。
所谓平衡计分卡是指立足财务（Financial）、客户（er）、内部运营（InternalBusinessProcesses）和学习与成长（LearningandGrowth）四个视角，把组织的战略目标分解为可操作性的评估指标和子目标的一种绩效管理工具，是组织战略目标得以有效执行并最终实现的保证。
当时，平衡计分卡认为以往的财务会计模式让企业总是只关注过去发生的事情，而不能对未来的情景进行前瞻和预测，这导致了企业在绩效评估时总是滞后于外界经济和社会发展形势的变化。
为此，研究者提出必须把企业的愿景和目标转变为一系列系统的指标体系来评价组织的绩效，这些指标由财务、客户、内部运营以及学习与成长四个维度组成。
其中，财务主要包括营业收入、资本报酬率、经济增加值以及销售额的迅速提高等指标，对于企业而言，财务是几乎所有部门运行和发展的核心任务，然而对于学校而言它已经不是决定性的目标；客户层面包括客户的获得率、满意度以及保持率等指标维度，在学校教育中主要客户当然是学生和家长；内部运营主要是组织内部为了顺利执行绩效目标而设计和开展的一系列相互联系的活动流程和实施步骤；为了从根本上改变组织发展的弱势和困境，关注“人”
的内涵式发展是一个必然的选择，例如对教师进行专业培训就是其中的选择之一。
平衡计分卡的诞生改变了组织对短期目标和利益的单一关注，使得组织管理者能够在长期目标和短期目标、内部和外部、财务和非财务、结果和过程之间逐渐形成一种动态的平衡，而且这四个维度之间也相互影响、相互联系、相互驱动，共同支持和保障着组织战略的实施和绩效的整体改进。
平衡计分卡在诸多领域中的成功实施和运用，甚至被管理学界誉为“近75年来世界上最重要的管理工具和方法”
。
平衡计分卡的实施流程主要包括以下三个步骤：以财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度的企业战略和目标为基础，开发出企业包含关键评估指标的平衡计分卡；把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，激发组织成员工作的积极性；开发或重新设计企业的绩效管理系统，使其与平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合；最后可以通过IT系统来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入与报告生成。
[26]依据以上的步骤可以较为顺利地实现组织的平衡计分卡管理，有助于组织成员学习成长和自身专业的发展，进而提高组织的整体管理水平。
同时，平衡计分卡自身难以规避的缺陷也应引起学校管理者的重视，例如如何合理分配由财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度组成的指标体系的权重？平衡计分卡只是在宏观上提出了平衡的原则，至于在不同层面及同一层面的不同指标分配的比重，当前学术界和实践中也缺乏可供参考的客观标准。
因此在学校绩效管理中，学校管理者在尝试实施平衡计分卡作为绩效管理工具时既要分析学校内外环境的实际状况以及与该工具之间的恰切性，也需要借助一定的学习平台接受必要的指导与培训。
（四）360度绩效评估
360度绩效评估又称360度绩效考核、360度反馈评价以及360度绩效反馈等，产生于20世纪80年代，是美国知名企业英特尔公司首创并付诸实施的，当前已经被诸多世界知名公司所使用。
360度绩效评估是指与被评价人有密切工作关系的包括上级、同级、下级以及自身在内的各个主体，全方位地搜集被评价人工作表现的资料和信息，了解被评价人工作的整个过程，熟知其在一定时间阶段内取得的成就和显现的缺点，对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，帮助被评价人进行科学的自我评价，最终实现促进被评价人不断成长的方法。
基于360度绩效评估的自身特点，它提供了评估组织成员的多角度视点，能够全方位、整体地对被评价人员进行综合了解，进而做出相对客观公正的价值论断。
同时，匿名的方式又免除了评价者的后顾之忧，使得整个评价过程和结果更加可靠。
然而，360度绩效评估的多主体考核的要求也需要耗费较多的成本，如何做到规避由多人共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带的价值风险，值得管理者在选择360度绩效评估之前进行必要的考量。
360度绩效评估的实施流程一般包括准备阶段、实施阶段和结果应用阶段。
在准备阶段管理者应该在评估目的的指导下，确定评估的内容和方式，选择合适的评价者并确定具体的人数，这是决定360度绩效评估过程能否顺利实施及实施水平高低的关键。
在实施阶段最重要的注意事项是管理者与被管理者要就整个评估过程的保密性达成共识，只有采用严格的匿名评估形式来实施，才能够实现真正的360度绩效评估。
360度绩效评估最后一个步骤要根据问卷或访谈所收集的信息进行整理，形成包括基本信息、优势和劣势、发展潜力等在内的评估报告，然后将评估结果通报给被评估者，根据评估报告的具体内容来对被评者进行针对性的辅导。
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