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三、将火药点燃的火柴
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危机之中的华为得不到任何外援，一切只能靠华为自救！
华为成立了由数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”
。
华为制定的应对方针有三个方面：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。
前文所提到的任正非的“萧何”
，如今已经是华为副总裁的郭平，临危受命，成为应诉团队的总指挥。
除诉讼外，他还是公关宣传及与3谈判的总负责人。
他离深赴美时走得如此匆忙，以至于随行只带了两件衬衫。
没想到这一去，在美国一待就是半年。
拯救华为公司的千钧重担，就落在了这个坚毅的男人肩上。
郭平赴美后的第一个动作，就是替换公关公司。
华为在美国原本有一家公关公司，但是经调查发现，思科同时也是这家公关公司的广告客户。
这样的公司怎么可能尽全力替华为办事？
郭平找到与思科没有利益往来，且擅长危机公关的爱德曼公司。
令人沮丧的是，爱德曼公司同样对华为存在偏见，怀疑他们的确侵犯了思科的知识产权。
两家代理华为诉讼的律师事务所也持有同样的态度。
郭平亲自去公关公司，告诉他们什么是真实的华为。
接着，又把律师团队请到中国，让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。
众所周知，华盛顿的决策往往被游说公司所左右，这是美国的游戏规则。
华为雇用一家由美国退休高官成立的游说公司，努力消除美国政府和业界对华为所谓“军方背景”
的误解，并让他们了解思科是在通过诉讼来阻止竞争。
2003年3月在美国和德国举行的两场电信设备展，华为本来没有计划参展。
但是现在以正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合，对华为来说显得非常必要。
华为临时决定参展，向客户展示华为的正面形象，以及对国际市场的决心。
在公关公司的帮助下，华为与《财富》《华尔街日报》等媒体记者主动沟通。
当对方听到从1998年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务时，对这家公司有了新的认识。
这些媒体记者去采访曾与华为合作过的普华永道、摩托罗拉、IBM等美国大公司，当他们得知，这些美国大公司的员工对于华为充满敬意后，慢慢扭转了对华为的刻板印象。
在一片敌意声中，华为并不是完全孤立无援。
2003年1月，当思科给经销华为产品的英国代理商发函，要求其停止代理华为产品时，遭到了对方的强硬回应：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的，华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧。”
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